La valutazione delle competenze: uno strumento per la valorizzazione del capitale umano

L’approccio per competenze è entrato nella terminologia manageriale statunitense da decenni, tuttavia, nella pratica organizzativa delle aziende del nostro paese, esso rimane spesso un contenitore vuoto o riempito con strumenti lontani dalla sua vera natura. All’estero la sensibilità verso il tema viene indirizzata prevalentemente verso il Talent Management ovvero la ricerca di collaboratori ad alto potenziale (i cosiddetti “A players”; Cappelli e Keller, 2014) e, nell’organizzazione del lavoro in chiave contemporanea, come base di partenza per supportare la motivazione ed il commitment dei collaboratori (Malik e Singh, 2014).

L’approccio per competenze parte dall’idea che il vantaggio competitivo delle organizzazioni risieda in grandissima parte nelle competenze delle persone che devono dunque essere sistematizzate, sviluppate e valorizzate. Siamo abbastanza abituati, in maniera trasversale ai settori ed alla dimensione aziendale, a prestare attenzione alle competenze professionali, sia di soglia sia distintive, necessarie per lo svolgimento delle mansioni all’interno delle organizzazioni (anche tramite strumenti di base come i mansionari), mentre l’analisi e la valutazione delle competenze trasversali (quindi legate al comportamento ed alla socializzazione) rimangono perlopiù un tabù anche nelle aziende più grandi ed innovative. Si è assistito invece, dal cosiddetto “decreto Brunetta” del 2009 in poi, ad un incremento dell’attenzione su questo tema, ma sarebbe interessante verificare l’utilizzo che viene fatto delle informazioni raccolte sulla scia dell’obbligo normativo.

Le ragioni della resistenza verso la valutazione delle competenze trasversali risiedono in una serie di motivi sia di natura organizzativa sia socio-culturale. Dal punto di vista organizzativo le nostre aziende sono piuttosto familiari con le pratiche di valutazione della posizione e della prestazione, tramite quindi parametri oggettivi e legati ad obiettivi misurabili, che sono anche facilmente agganciabili a percorsi di sviluppo di carriera ed incentivi, mentre non sono “organizzativamente” pronte a gestire una tipologia di valutazione più approfondita, per sua natura soggettiva e che richiede competenze specifiche e di alto profilo negli stessi valutatori. La valutazione della “Terza P” (Persona, accanto a posizione e performance), soprattutto nella sua connotazione non professionale, costituisce dunque ad oggi una chimera per la maggior parte delle aziende del nostro paese, che tendono ad introdurla, timidamente, solo in alcune aree aziendali, solitamente di staff o per livelli direttivi e manageriali e spesso senza riuscire a supportarla con gli altri – indispensabili – strumenti di Performance Management come piani strutturati di sviluppo del personale in ottica strategica.

Tale ritrosia si scontra anche con la seconda dimensione citata in precedenza: quella socio-culturale. Di per sé il concetto di “valutazione” implica in maniera neanche così implicita l’idea del giudizio e questo, nell’ideologia comune, evoca ricordi scolastici o contrapposizioni semplicistiche come buono vs cattivo. A maggior ragione la valutazione della Persona, nelle sue competenze trasversali, tocca aspetti e caratteristiche indubbiamente molto “personali” quali la capacità di ascolto e di comunicazione o l’attitudine a lavorare in gruppo e fare gioco di squadra. Se, dunque, viene perlopiù accettata – seppur spesso a denti stretti - la valutazione della prestazione in quanto necessaria per il raggiungimento esplicito degli obiettivi organizzativi, si assiste invece ad un rifiuto generalizzato per una valutazione/giudizio sulle caratteristiche personali, soprattutto in mancanza di un contesto organizzativo pronto e supportivo.

Le direttrici per lo sviluppo di questo fondamentale strumento di Performance Management per la valorizzazione del capitale umano vanno dunque nella duplice direzione indicata in precedenza: in prima battuta le organizzazioni devono riuscire a dotarsi dei principali strumenti per la gestione integrata del ciclo del valore delle risorse umane all’interno del quale inserire anche la valutazione della Persona prestando un’attenzione particolare alle metodologie di implementazione e di analisi delle risultanze; in secondo luogo è necessario riuscire a trasmettere il concetto di valutazione come” valorizzazione”, intesa quindi come un’opportunità di sviluppo per le persone, un’attività di talent scouting interno ed un momento di riflessione sull’agire organizzativo.

 

Biblografia
Malik A.R, Singh P. (2014) ‘High potential' programs: Let's hear it for 'B' players, Human Resource Management Review, 24(4), 330-346
Cappelli P., Keller J.R. (2014) Talent Management: conceptual approaches and practical challenges, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, Vol. 1, 305-331