Perché investire in comunicazione interna: una leva strategica per l’Organizzazione

La situazione è emblematica: un’azienda decide di effettuare un’analisi di clima, o una valutazione stress lavoro-correlato, e molto spesso ciò che emerge, quando gli esiti evidenziano situazioni di rischio o di sofferenza, è un vizio di funzionamento della comunicazione interna, indicato come motivo di stress, di poca organizzazione del lavoro, di relazioni interpersonali insoddisfacenti. Spesso le persone lamentano apertamente scarso e intempestivo passaggio delle informazioni utili al proprio lavoro, assenza di chiarezza sugli obiettivi aziendali o sul funzionamento dei processi, mancanza di collaborazione da parte dei colleghi  e di empatia da parte dei superiori, quando non addirittura totale assenza di leadership.  E’ dunque quella della comunicazione interna l’area nella quale sarebbe opportuno intervenire per contenere l’elemento di rischio che è emerso. Una comunicazione interna disfunzionale, inoltre, è altrettanto spesso, nella percezione dei dipendenti, la principale indiziata nella creazione di un ambiente di lavoro difficile anche quando non è un’indagine strutturata ad indicarlo. Basterebbe curarla un po’ di più- dicono, utilizzando i canali informali- e molti aspetti del lavoro migliorerebbero.

Eppure, la comunicazione interna è un’area nella quale si investe poco. Secondo una ricerca commissionata da FERPI nel 2010 alla Luiss Business School1, su un campione di operatori del settore (oltre 100 agenzie di comunicazione e 53 tra piccole, medie e grandi aziende), nonostante il trend per gli investimenti in mezzi di comunicazione diversi dalla pubblicità venga dichiarato in aumento per il futuro, solo il 9% degli intervistati dichiara che i propri investimenti in comunicazione avranno come target i propri dipendenti (preferendo ad essi pubblici esterni come opinion leaders, istituzioni, media ed investors). Troppo pochi. La crisi economica intervenuta dal 2010 in poi, ha ulteriormente peggiorato questo dato, con una forte contrazione e un deciso disimpegno da un’area organizzativa considerata evidentemente marginale, non strutturale, poco strategica.

Quali sono i motivi di tanto disinteresse per un aspetto che è invece un must per le aziende moderne, nelle quali la risorsa umana deve saper comunicare, essere preparata e motivata ai rapporti interpersonali, soprattutto multiculturali e intergenerazionali, e alla gestione dei potenziali conflitti? Perché, nell’era in cui le informazioni muovono i processi e rendono fluido il lavoro di gruppo, così poco viene investito nella cura della loro gestione?

In parte, la motivazione è di tipo storico. La comunicazione esterna, dedicata al pubblico-cliente e al mercato, è stata la prima forma di investimento in messaggi destinati a vendere il prodotto e a costruire l’immagine di un’azienda. Declinata in modalità via via sempre più sofisticate, dai primi esempi di pubblicità, alla pianificazione media che ha diversificato gli interventi, fino alle opportunità offerte dai nuovi media, la comunicazione esterna ha storicamente monopolizzato l’attenzione ed i fondi destinati alla cosiddetta “comunicazione d’impresa”. La comunicazione interna, quella destinata ai propri dipendenti e collaboratori, è sempre rimasta in subordine, sia concettualmente (la percezione diffusa è stata la necessità di sostenere l’immagine aziendale presso un pubblico esterno, piuttosto che la necessità di parlare a chi dell’identità aziendale è parte integrante), sia negli investimenti.

Per lo stesso motivo, se un investimento c’è stato, il lavoro è stato affidato alle stesse figure aziendali deputate alla comunicazione esterna, che hanno utilizzato gli stessi strumenti del marketing, caratterizzandosi persino nelle definizioni come marketing interno,  destinato al cliente interno. Il motivo era la convinzione-  errata- che per gestire la comunicazione interna si potessero tout court applicare ai pubblici interni le modalità, i linguaggi, gli strumenti della comunicazione destinata al pubblico esterno.

Nulla di più strategicamente sbagliato. Il pubblico interno è un gruppo di lavoro, non una massa, e ha leggi completamente diverse. Parlare al pubblico interno richiede linguaggi specifici, capacità di lettura delle dinamiche interne ad ogni singola realtà organizzativa, modalità di comunicazione dedicati, opportunamente strutturati e sinergici rispetto ad ogni altro intervento sul pubblico interno, sia esso legato alle politiche di gestione delle risorse umane, alle strategie di selezione, inserimento, formazione continua e sviluppo del personale, alle strutture informative, così come al radicamento della cultura aziendale, alla condivisione dei valori e della mission/vision, fino all’impostazione di relazioni interpersonali sane, con il contenimento dei potenziali conflitti, base fondamentale per un lavoro in team e di progetto efficiente ed efficace.

La comunicazione interna oggi deve essere una leva strategica. Innanzi tutto perché il “dipendente”, se motivato, è il miglior testimonial dell’identità dell’impresa, mentre se demotivato, costituisce il primo deterrente per la qualità della reputazione aziendale. In secondo luogo, perché lavorare in un ambiente a basso tasso di conflittualità, ottenendo informazioni vitali non solo su ciò che si deve fare, ma anche e soprattutto sul contesto in cui il proprio lavoro si inserisce, sugli obiettivi generali a cui tende il proprio agire, con modalità chiare e assegnazione di obiettivi specifici altrettanto definiti, misurabili e raggiungibili, con criteri di valutazione condivisi, genera poco stress, meno errori, meno infortuni, e quindi meno costi.

Per questo motivo, “comunicare con i collaboratori” richiede  un insieme di altri strumenti, a maggior ragione in epoca social, dove la pretesa di controllare o indirizzare la percezione che i dipendenti hanno  dell’azienda (ottica tipica del marketing pubblicitario destinato al cliente esterno) deve lasciare il passoadaltre strategie, meno finalizzate alla persuasione e più centrate sull’inclusione.