Leadership e genere: meglio gli uomini o le donne? La risposta è: "Entrambi".

Negli ultimi tempi, complice un sempre nuovo interesse per gli approcci di genere, il tema del “maschile/femminile” emerge insistente, trasversale ai campi delle attività umane. Tema già ampiamente dibattuto, ma evidentemente non risolto, se rimane di grande attualità: perché ai vertici delle aziende la percentuale femminile è ancora bassa, spesso salvaguardata solo dall’esistenza di quote rosa imposte per legge? Perché, nonostante il paracadute delle Pari Opportunità, gli squilibri tra presenza maschile e femminile sono ancora così forti? Durante la Seconda Guerra Mondiale, nonostante il modello culturale fortemente polarizzato tra mondo maschile e mondo femminile, molte donne si sono improvvisate lavoratrici, sostituendo gli uomini partiti per il fronte in occupazioni tipicamente maschili, e molte hanno preso in mano le redini dell’azienda di famiglia, traghettandola al dopoguerra e consegnandola agli anni del boom economico. 

 

Poi, però, sono generalmente rientrate nei ranghi, restituendo il timone ai loro uomini. Questo significa che il bisogno contingente non ha generato nessun cambiamento profondo, strutturale, in un contesto sociale e culturale che è rimasto sostanzialmente “maschilista”. Ma a ben guardare, nemmeno  il retaggio culturale che vuole la donna angelo del focolare, dedita più alla casa, alla famiglia, ai figli, che alla propria affermazione professionale, può spiegare il fenomeno, perché i dati oggi ci danno indicazioni differenti: le statistiche dicono che, se il 53.5% delle donne italiane non lavora, non è per procreare, perché sono anche quelle che fanno meno figli rispetto alla media europea1.

Inoltre, viviamo in un contesto nel quale l’identità maschile coincide ancora con la realizzazione professionale e i modelli di riferimento di imprenditorialità, managerialità e leadership sono ancora maschili. Difficile dunque che una donna trovi spazio, perché il territorio è ancora troppo fortemente presidiato. E chi ci riesce, chi aspira a posti di potere e lotta per averli, molto spesso lo fa adeguandosi, utilizzando armi maschili, che non sono l’aggressività e la prevaricazione, ma la concretezza, la pragmaticità, il focus sull’obiettivo. Ciò che le donne non fanno, cioè, è mettere in gioco le loro abilità migliori, proprie dell’approccio femminile, definendo nuovi modelli di leadership.

Ecco, è una questione di modelli di riferimento. Forse la chiave è nel fatto che non riusciamo a superare il dualismo e a spostare il confronto su un piano differente. Restiamo ancorati alla ricerca dei motivi per i quali questo accade, dimenticando di tentare una soluzione. Ci fermiamo alla ricerca delle responsabilità, senza considerare che i fenomeni sociali ed antropologici spesso non hanno un solo padrone. Nel tentativo di risolvere il conflitto tra maschile e femminile, dimentichiamo la terza opzione, quella dell’accettazione della loro coesistenza, ciascuno nella propria sfera di competenze ed abilità. Dimentichiamo che una donna manager può tranquillamente guidare ed essere leader senza assumere comportamenti tipici dell’uomo. Perché non è accrescendo in quantità e qualità le competenze maschili che una donna può contribuire al (buon) funzionamento di un’Organizzazione, bensì mettendo in gioco tutte quelle che in realtà all’uomo difettano e delle quali invece la metà femminile dell’universo abbonda. Da qualche anno ormai la ricerca scientifica ha descritto con puntualità quanto differente sia il modo di operare del cervello a seconda del sesso, e ampiamente confermato che il maschile e il femminile, caratterizzati per adempiere a diverse funzioni nella notte dei tempi, siano poi rimasti figli delle rispettive finalità e abilità, e si siano sviluppati per essere complementari.  Così, solo se comprenderemo e valorizzeremo le differenze, potremo realmente iniziare a contare sulla forza collettiva, bypassando l’individualismo di genere.

Dunque, i due generi elaborano le informazioni in maniera differente, pensano in maniera differente, possiedono convinzioni, percezioni e ordini di priorità differenti. Sono femminili la capacità organizzativa e di pianificazione a lungo termine, la sensibilità innata per la gestione degli aspetti relazionali, la capacità creativa –risorsa di innovazione e miglioramento continuo- e la percezione acuta, che permette di anticipare i problemi e le loro soluzioni. Il cosiddetto “intuito femminile” altro non è che la capacità di leggere i segnali deboli, quella che consente di prevedere le tendenze, interpretare i bisogni, orientarsi nella nostra società liquida. Talento tipicamente femminile sono inoltre la visione globale e la capacità di seguire più progetti contemporaneamente. Le donne sono flessibili e meglio si adattano dell’uomo a nuovi contesti e nuovi bisogni. Fanno anche nuovi mestieri, dunque, ma questa flessibilità non è usata per pianificarsi un sentiero di carriera: il talento le fa eccellere nelle aule universitarie, più dei colleghi maschi, ma pochissime professioniste frequentano percorsi di sviluppo delle competenze con un preciso obiettivo di crescita2

Abilissime nella lettura delle dinamiche relazionali, le donne però non sanno fare squadra e sprecano energie a gestire le relazioni, perdendo di vista il risultato e dimenticandosi di lavorare per obiettivi. Perfezioniste di natura, si dannano per eccellere, dimenticando di applicare un principio manageriale basilare: quello della delega. Poco male, verrebbe da dire, perché il focus al risultato, il lavoro per obiettivi e la capacità di delega sono tra le abilità migliori dell’universo maschile. Il modello gestionale davvero vincente potrebbe e dovrebbe dunque contenerli entrambi. A maggior ragione se consideriamo che le Organizzazioni che hanno visione e aspirano a crescere necessitano, per svilupparsi sulla base solida delle competenze tipicamente maschili, soprattutto delle abilità tipicamente femminili.

 

1. Fonte ISTAT, Rapporto 2014
2- Fonte ISFOL, “XV Rapporto sulla formazione continua - annualità 2013-2014”